Auf LinkedIn hat sich ein klares Feindbild etabliert: Führungskräfte. „Die da oben.“ Kaum ein Tag vergeht, ohne dass jemand im Feed gegen sie austeilt. Die Logik dahinter ist simpel: Oben sitzt das Problem, unten sitzen die Opfer. Dabei entsteht ein Bild, als seien Führungskräfte per se böswillig — gegen Mitarbeiter, gegen Menschen. Aus über 35 Jahren Beratungserfahrung bei myConsult kann Claus Diers sagen: Es gibt eine starke andere Seite, die dabei konsequent übersehen wird. Genau deshalb lohnt es sich, dem Phänomen Führungskräfte-Bashing genauer auf den Grund zu gehen.
Wie das Feindbild „Führungskraft“ entstanden ist — und warum es so bequem ist
Ja, es gibt Fehlentscheidungen in Führungsetagen. Machtmissbrauch existiert, ebenso wie Ignoranz und mangelnde Empathie. Das zu benennen ist wichtig und notwendig. Allerdings hat sich auf Plattformen wie LinkedIn eine Dynamik entwickelt, die weit über berechtigte Kritik hinausgeht. Führungskräfte-Bashing funktioniert dort als zuverlässiger Engagement-Generator — denn wer gegen „die da oben“ schreibt, bekommt Likes, Kommentare und Reichweite.
Das Problem dabei: Pauschale Kritik trifft nicht nur diejenigen, die sie verdienen. Sie trifft auch die Führungskräfte, die sich täglich für ihre Teams einsetzen, die an sich arbeiten und die Verantwortung nicht als Privileg begreifen, sondern als Verpflichtung. Und sie erzeugt ein Klima, in dem Führung grundsätzlich unter Verdacht steht — bevor jemand überhaupt handelt.
Führungskräfte-Bashing funktioniert auf LinkedIn als Engagement-Generator. Allerdings zerstört pauschale Kritik genau das, was sie vorgibt zu schützen: eine gesunde, leistungsfähige und menschliche Arbeitskultur.
Warum ist dieses Feindbild so bequem? Weil es Verantwortung externalisiert. Wenn das Problem immer „die da oben“ sind, muss niemand sonst in den Spiegel schauen. Dann braucht es keine Selbstreflexion, keine eigene Veränderung, keine unbequeme Frage an sich selbst. Das entlastet kurzfristig — und verhindert langfristig jede echte Verbesserung. Denn eine Unternehmenskultur verändert sich nicht, wenn nur eine Seite sich bewegen soll.
Die andere Seite: Was gute Führungskräfte wirklich leisten
In über 300 Coaching-Projekten und mehr als drei Jahrzehnten Beratungsarbeit hat Claus Diers eine Seite von Führung erlebt, die im öffentlichen Diskurs kaum vorkommt. Nicht weil sie selten wäre, sondern weil sie leise ist — und deshalb unsichtbar.
Werte und Ethik als Maßstab
Viele Führungskräfte leben höchste Werte und Ethik in ihrer täglichen Arbeit. Fairness, Integrität und Respekt sind für sie keine Lippenbekenntnisse, sondern echte Entscheidungsgrundlagen. Dabei setzen sie alles daran, diese Maßstäbe auch unter Druck aufrechtzuerhalten — wenn das Budget knapp wird, wenn schwierige Personalentscheidungen anstehen oder wenn der Markt Kompromisse erzwingt. Gerade in solchen Momenten zeigt sich Charakter, und genau diesen Charakter erleben wir im Führungskräfte-Coaching bei myConsult regelmäßig.
Verantwortung als Teil der Identität
Andere Führungskräfte handeln nicht aus Pflichtgefühl oder externem Druck, sondern aus einem tief verinnerlichten Selbstbild: „Ich fühle mich verantwortlich.“ Psychologisch spricht man dabei von internalisierter Motivation — dem Antrieb, das Richtige zu tun, weil es zum eigenen Selbstverständnis gehört, nicht weil jemand zuschaut. Diese Menschen tragen ihre Verantwortung auch dann, wenn niemand es bemerkt. Gleichzeitig arbeiten sie an ihren eigenen blinden Flecken, investieren Zeit, Energie und Geld in ihre persönliche Weiterentwicklung und hinterfragen eigene Denk- und Verhaltensmuster.
Was „das Leise“ in der Führung bedeutet
Was viele übersehen: Gute Führung ist selten laut. Führungskräfte, die länger arbeiten, Wochenenden opfern, über Lösungen und Mitarbeitende nachdenken und dennoch ganzheitlich Resilienz leben — diese Menschen fallen im LinkedIn-Feed nicht auf. Denn ihre Arbeit erzeugt keine dramatische Story. Stattdessen erzeugt sie etwas viel Wertvolleres: Stabilität, Vertrauen und Entwicklung. Nur sieht „das Leise“ eben niemand.
Gute Führung ist selten laut. Führungskräfte, die Verantwortung als Identität leben, fallen im Feed nicht auf — aber in ihren Teams macht es den entscheidenden Unterschied.
Wer diese Seite von Führung ignoriert, macht sich mitschuldig: an erschwerter Zusammenarbeit, am wachsenden Misstrauen zwischen den Ebenen und an einem vergifteten Klima, in dem sich niemand mehr traut, Führung als etwas Positives zu benennen. Damit zerstört das Führungskräfte-Bashing genau das, was es vorgibt, schützen zu wollen.
Verantwortung ist keine Einbahnstraße — warum gesunde Arbeitskultur alle braucht
Wenn die Diskussion um Führung immer nur in eine Richtung geht — von unten nach oben, als Anklage —, entsteht ein Ungleichgewicht, das niemandem hilft. Denn Arbeitskultur ist nie das Produkt einer einzelnen Ebene. Sie entsteht im Zusammenspiel aller Beteiligten.
Vom Feindbild zur gemeinsamen Verantwortung
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte keine Kritik vertragen müssen. Im Gegenteil: Ehrliches Feedback gehört zu guter Führung dazu, und die Führungskräfteentwicklung bei myConsult basiert genau darauf. Der Unterschied liegt allerdings im Wie: Konstruktive Kritik benennt ein konkretes Problem und sucht eine Lösung. Führungskräfte-Bashing hingegen reduziert Menschen auf ihre Rolle und unterstellt ihnen kollektiv schlechte Absichten.
Claus Diers beobachtet in der Praxis regelmäßig, was passiert, wenn Unternehmen diesen Unterschied verstehen: „Sobald alle Seiten anerkennen, dass Verantwortung keine Einbahnstraße ist, verändert sich etwas Grundlegendes. Mitarbeitende beginnen, Initiative zu ergreifen, anstatt zu warten, dass ‚die da oben‘ es richten. Und Führungskräfte trauen sich wieder, ehrlich zu kommunizieren, anstatt sich hinter Folien zu verstecken.“
Was jeder Einzelne tun kann
Drei Perspektivwechsel helfen dabei, aus dem Feindbild-Muster auszubrechen:
Erstens: Führungskräfte als Menschen sehen. Hinter jeder Entscheidung steht ein Mensch mit eigenen Unsicherheiten, blinden Flecken und guten Absichten. Das macht Fehlentscheidungen nicht richtig — aber es macht die Person dahinter menschlich. Und mit Menschen lässt sich besser zusammenarbeiten als mit Feindbildern.
Zweitens: Die eigene Verantwortung anerkennen. Wer sich darüber beschwert, dass „die da oben“ nichts ändern, sollte sich fragen: Was habe ich selbst in den letzten drei Monaten konkret dafür getan, dass es besser wird? Habe ich ein Gespräch gesucht? Habe ich einen Vorschlag gemacht? Oder habe ich gewartet und kommentiert?
Drittens: Konstruktive Kritik von Bashing unterscheiden. Konstruktive Kritik benennt ein Problem und bietet eine Richtung an. Führungskräfte-Bashing benennt einen Schuldigen und belässt es dabei. Der Unterschied entscheidet darüber, ob sich etwas verändert — oder ob sich nur alle in ihrer Position bestätigt fühlen.
Verantwortung für eine gesunde Arbeitskultur ist keine Einbahnstraße. Wer nur nach oben zeigt, macht sich mitschuldig an genau dem Klima, das er beklagt.
Wenn du spürst, dass in deinem Unternehmen das Vertrauen zwischen den Ebenen erodiert — ob von oben nach unten oder von unten nach oben —, dann ist das kein Problem, das sich durch LinkedIn-Kommentare löst. Es braucht echte Gespräche, ehrliche Reflexion und die Bereitschaft aller Seiten, Verantwortung zu übernehmen. Genau dabei unterstützen wir bei myConsult — sprich uns an.
Häufig gestellte Fragen
Warum ist Führungskräfte-Bashing so verbreitet?
Führungskräfte-Bashing funktioniert auf Plattformen wie LinkedIn als Engagement-Generator, weil es ein klares Feindbild liefert und Verantwortung externalisiert. Pauschale Kritik an „die da oben“ erzeugt hohe Reichweite, denn sie trifft ein verbreitetes Gefühl. Allerdings unterscheidet sie nicht zwischen berechtigter Kritik an konkretem Fehlverhalten und der Unterstellung, dass Führung per se das Problem sei.
Was macht gute Führungskräfte aus?
Gute Führungskräfte leben Werte wie Fairness, Integrität und Respekt als echte Entscheidungsgrundlagen — nicht nur als Lippenbekenntnisse. Dabei begreifen sie Verantwortung als Teil ihrer Identität, arbeiten aktiv an eigenen blinden Flecken und investieren in ihre persönliche Weiterentwicklung. Ihre Arbeit ist häufig leise und deshalb unsichtbar, erzeugt aber Stabilität, Vertrauen und nachhaltige Teamentwicklung.
Wie entsteht eine gesunde Arbeitskultur ohne Feindbilder?
Gesunde Arbeitskultur entsteht, wenn alle Beteiligten Verantwortung übernehmen — nicht nur die Führungsebene. Konstruktive Kritik, die konkrete Probleme benennt und Lösungen sucht, unterscheidet sich grundlegend von pauschaler Schuldzuweisung. Unternehmen, die diesen Unterschied verstehen und in allen Ebenen verankern, entwickeln eine Kultur, in der Zusammenarbeit statt Misstrauen dominiert.
